Ensayo: La defensa del título de los Nuevos Galácticos

Durante el tiempo que tardó en iniciar nuevamente el proceso de clasificación para el Campeonato Mundial de Futbol de los Personajes de Cuentos y Películas (también conocido como Copa Fantástica Mundial), la forma en que el equipo de los Nuevos Galácticos había logrado derrotar a los no menos famosos Pingüinos de Madagascar fue el tema de conversación en cada rincón del País de las Maravillas.^[3] En la barbería preferida de Coco Liso y Sam Bigotes, en la famosa Taberna de Moe y en cualquier esquina donde se diera un encuentro casual entre cualesquiera personajes conocidos, no se desperdiciaba ni un momento sin dejar de comentar cómo, a pesar de que en dicha final los Nuevos Galácticos no contaron con la presencia de su mayor ‘crack’ y estrella mediática principal y número 7 del equipo, el “siempre niño” Peter Pan, el resto había logrado responder y sobreponerse a su ausencia, en gran medida gracias al liderazgo también ejercido por la jugadora número 6 y no menos famosa, la “siempre bella” Rapunzel.

Para los Nuevos Galácticos, el inicio del proceso clasificatorio arrancó espectacularmente. La lección aprendida por Peter Pan con respecto a trabajar más en equipo, además de haber finalmente comprendido la importancia de comportarse con mayor modestia y humildad, lo terminó de consagrar como el mejor jugador del País de las Maravillas de esa época. Por otro lado, debido a que Rapunzel ganó muchísima confianza en sí misma luego de la famosa final y gracias a que ahora Peter Pan jugaba especialmente entregado al equipo, se encontraba disputando el liderazgo de goleo con su compañero de equipo, sin que hubiera algún otro personaje ni remotamente cerca de ellos y que pudiera hacer el intento por alcanzarlos. De acuerdo a los primeros partidos jugados por los Nuevos Galácticos, todo parecía indicar que nuevamente ganarían la Copa y esta vez, sin tener siquiera un rival que les significara tener que sacrificarse o “sudarse el disfraz”, como coloquialmente se decía.

Por otra parte, en la acera de enfrente, hubo un gran escándalo (que no llegó a opacar nunca la atención generada por el gane de los Nuevos Galácticos) con respecto al equipo de los Pingüinos de Madagascar, debido a su veterano y famoso entrenador de origen italiano, Geppetto. Pues resulta ser que, de acuerdo a un artículo publicado por el destacado reportero Pistachón Zig-Zag, este entrenador pudo haber colaborado con la pérdida del equipo de los Pingüinos de Madagascar debido a un conflicto de intereses, ya que en el equipo rival jugaba su hijo, el mañoso “pat’e palo” Pinocho.

Haya sido cierto o no esta noticia, lo que verdaderamente sí sucedió fue que destituyeron de su puesto a Geppetto y en su lugar se contrató a otro entrenador también muy conocido, especialmente por los personajes de mayor edad: el pingüino Chilly Willy, al que algunos incluso lograron recordar en su faceta de gran jugador de futbol de antaño. Para muchos, esta acción por parte de los directivos fue contradictoria, ya que contrataban a un pingüino para dirigir al equipo, cuando la mayor debilidad que se había demostrado durante el juego de la final anterior había sido justamente su homogeneidad y falta de improvisación y osadía. Pero los directivos contaban con información acerca de Chilly Willy que no era del dominio público…  Resulta ser que, además de también haber destacado en el pasado, primero como jugador y luego como entrenador, Chilly Willy contaba en su haber con una Maestría en Administración de Proyectos, lo cual lo convertía en el candidato idóneo para tomar las riendas del proyecto del equipo de los Pingüinos de Madagascar. Para esto, la directiva fue clara y no escatimó en recursos y el objetivo del proyecto fue claro, así como el plazo para alcanzarlo: los Pingüinos de Madagascar tenían que presentarse nuevamente a la final de la Copa Fantástica Mundial, pero esta vez como un equipo de alto rendimiento.

La mano (o mejor dicho el ala) de Chilly Willy (también apodado “el Profe”) no tardó mucho en notarse. Inició su proceso desarrollando un Acta de Constitución del proyecto en la que identificó a los interesados, los requisitos y el alcance de su proyecto. Con esta información, pudo realizar una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), lo cual le permitió posteriormente esbozar un plan de actividades, con los recursos y duraciones asociadas. Se preocupó por corroborar que su cronograma fuera congruente con el tiempo con que disponía para desarrollar el proyecto y trabajó en un plan de identificación y mitigación de riesgos, así como en un plan de calidad que le permitiera ir midiendo su desempeño conforme éste se fuera desarrollando. Considerando la situación actual del equipo y el punto de inflexión por el que pasaba, el Profe decidió darle especial importancia a su gestión de Recursos Humanos y de Comunicaciones.^[4]

En el caso de la Gestión de los Recursos Humanos, Chilly Willy comenzó por ver con detenimiento el talento que ya de por sí poseía en su equipo. Puesto que por otro lado los jugadores del equipo de los Pingüinos de Madagascar también habían aprendido su lección (de forma dura luego de la derrota de la final anterior), ahora estaban mucho más enfocados en sacar a relucir sus principales fortalezas individuales. De esta forma, el Profe pudo rápidamente desarrollar su Plan de Recursos Humanos^[2], en el que destacaban los siguientes miembros del equipo:^[1]

• Skipper: indudablemente el líder en la cancha. Sin duda debía ser el encargado de portar el gafete de capitán, puesto que además el resto del equipo lo asumía como un experto en tácticas de juego a balón parado, por lo que se había ganado su respeto.
• Kowalsky:  este era el genio del equipo. Tenía destellos de grandeza comparables con los de Rapunzel o incluso Peter Pan, aunque nunca los había explotado por estar siempre concentrado en formar parte de un equipo homogéneo. Sin duda, debía ser el creativo del equipo.
• Rico: especialista en recuperación de balón. No le temía al juego rudo y era capaz de devolverlo de la misma forma, sin que esto significara que se trataba de un jugador “sucio”. Tenía todo para explotar sus capacidades como un excelente recuperador de balón en la media cancha del equipo.
• Cabo: era el más sacrificado del equipo. No lo pensaba dos veces por disputar un balón. Corría y se deslizaba incansablemente por la banda derecha, lo cual lo convertía en un lateral innato.

Pero al Profe no le bastó con realizar este análisis y ver la forma de seguir explotando las fortalezas de estos miembros del equipo. También identificó otra posible área de mejora, para lo cual sorprendió a todos los medios noticiosos del País de las Maravillas con la contratación que logró realizar justo antes del primer partido clasificatorio del equipo: el nuevo portero titular, llamado Mumble. Resulta que este era un pingüino que Chilly Willy había estado estudiando por algún tiempo, cuando jugó en el equipo llamado “Ramón y sus Amigos”. Mumble era un pingüino fornido y espigado, con reflejos especialmente destacables y una solvencia prácticamente que única bajo los tres palos. Si bien es cierto que su equipo anterior no había logrado destacar, él siempre había hecho la diferencia y mucha veces logró evitar palizas humillantes, lo que incluso hizo que se ganara el apodo de “Happy Feet” por su velocidad y forma característica de salir a pelear los balones aéreos en el área chica, los cuales siempre lograba finalmente dominar. Con este último ingrediente, Chilly Willy logró completar su equipo que, gracias a sus indicaciones y motivación, se fue convirtiendo prácticamente de manera natural, en un equipo de alto desempeño.

Una vez que contó con su plan de Gestión de los Recursos Humanos, Chilly Willy se enfocó en su plan de Gestión de las Comunicaciones. Como anteriormente había desarrollado su análisis de interesados, no le tomó mucho tiempo planificar las comunicaciones y determinar la forma en que se las haría llegar a dichos interesados, de manera de poder gestionar adecuadamente todas sus expectativas. Además, se preocupó especialmente por informar el desempeño general del proyecto, utilizando para esto la línea base inicialmente definida, así como las mediciones y proyecciones que iba realizando.^[2] Por medio de la Gestión adecuada de las Comunicaciones, el Profe consiguió fácilmente llevar a cabo la contratación de la nueva estrella del equipo, el portero “happy feet” Mumble, pieza que terminó de armar al renovado y ahora completamente efectivo equipo de los Pingüinos de Madagascar.

Los juegos eliminatorios siguieron pasando y cada vez destacaba más el equipo de los Pingüinos de Madagascar como el único que le podría hacer frente, por lo menos de una forma decorosa, al también renovado y ahora más temido que nunca equipo de los Nuevos Galácticos. Por aquellas cuestiones del destino, estos dos equipos nunca se encontraron durante dichos juegos eliminatorios, lo cual fue aumentando el número de quinielas en las que se volvía a vivir una final de la Copa Fantástica Mundial, similar a la que se había dado hacía 4 años. Para darle gusto a todos estos personajes que añoraban presenciar tal encuentro, ambos equipos llegaron a verse nuevamente las caras en la esperada final.

El equipo de los Nuevos Galácticos llegó a este juego invicto, esta vez con todas sus estrellas y con un Peter Pan que se perfilaba a ser elegido Balón de Diamante, situándose solo a cinco goles por debajo de la “siempre bella” Rapunzel, que ahora se perfilaba a ganar el codiciado premio del Personaje Goleador de la Copa. En el otro lado de la cancha, los Pingüinos de Madagascar no llegaban invictos (perdieron su segundo partido clasificatorio por un gol en clarísima posición adelantada que el árbitro Mr. Magoo nunca vio y empataron en un par de ocasiones más), pero con un equipo que parecía muy motivado y no había perdido en sus últimos 18 partidos, además de contar con el que se perfilaba a ganar, de forma sobrada, el premio al Mejor Portero de la Copa: “happy feet” Mumble.

Y bueno, el partido inició y así comenzaron los 90 minutos del juego más fantástico que jamás se haya visto en el País de las Maravillas. Peter Pan sirvió en dos ocasiones, volando desde lo alto, el famoso “pase de la muerte” a la goleadora Rapunzel, la cual indudablemente hubiera aumentado su récord goleador, si no hubiera sido por la velocidad de “happy feet” Mumble y por el sacrificio de Cabo. En el otro lado de la cancha, Skipper no se cansaba de dar indicaciones durante un tiro libre, en el que los Tres Cerditos (dos de ellos con amarilla por juego cochino contra Kowalsky) formaban una barrera para impedir que el tiro libre de Kowalsky inaugurara el marcador. Sin embargo, la pelota (que de hecho rebotó en esta grasosa barrera) quedó al alcance de Rico, quien sin pensarlo dos veces se deslizó y le atinó un golpe certero que hizo que el balón terminara en el fondo de las redes. ¡Los personajes en el estadio se volvieron locos! De repente, adonde antes casi no había seguidores de los Pingüinos de Madagascar, ahora había pancartas y hasta pedían que Chilly Willy se postulara al reinado del País de las Maravillas (lo cual, obviamente, no le hizo mucha gracia al Rey León, fanático declarado del equipo de los Nuevos Galácticos).

Sin embargo, para tranquilidad de todas las princesas enamoradas de Peter Pan, en esta ocasión fue Rapunzel la que le logró servir un balón, utilizando su famosa jugada de “la trenza loca”. El “Siempre Niño” no perdonó esta vez y logró colocar el balón en el punto inalcanzable del ángulo superior izquierdo del marco de Mumble, a pesar de que éste lo alcanzó a rozar con la punta de su pico… El juego estaba ahora empatado a 1. Así terminaron de transcurrir los 90 minutos oficiales, por lo que el juego se fue a tiempos extra. Durante éstos, ambos equipos continuaron deslumbrando a todos los espectadores con sus increíbles jugadas y su entrega total en la cancha.

Como suele suceder en estos casos, llegó el momento en que el partido se tenía que decidir por penales. Ningún equipo había logrado ser superior al otro durante el tiempo reglamentario, ni durante el tiempo extra. Se llegaba una vez más a esta etapa en que, al final de cuentas, cualquiera de los dos equipos puede ganar. Los 5 primeros jugadores a lanzar el tiro desde el punto de penal por parte del equipo de los Nuevos Galácticos fueron Rapunzel, dos de los Tres Cerditos (uno de los cuales, por coincidencia tal vez, era el que no tenía tarjeta amarilla), Pinocho y Peter Pan. En el equipo de los Pingüinos de Madagascar, los designados fueron Skypper, Rico, Cabo, Mumble y Kowalsky.

En ese momento, obviamente que nadie lo notó porque todos estaban pendientes del marco en el que se definirían los tiros desde el punto de penal, pero “el profe” Chilly Willy se levantó muy tranquilamente de la banca, tomó sus cosas y maletín, y simplemente salió caminando hacia los camerinos. Se cambió su ropa, se puso su gorro favorito y con el mismo paso despreocupado salió del estadio. En su cara de pingüino, se lograba ver una mueca similar a una sonrisa. En todo caso, para sus adentros, se sentía simplemente orgulloso por haber logrado concretar exitosamente su proyecto: entregar un equipo efectivo en esta final. A lo lejos, logró escuchar los gritos de júbilo que anunciaban al campeón de esa nueva edición de la Copa Fantástica Mundial…

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

[1]  Nickelodeon®, (2012). Penguins of Madagascar. Tomado el 10 de octubre de 2012 de la dirección http://www.nick.com/shows/penguins-of-madagascar/

[2]  Lledó, P. (2011). Director de proyectos: cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento (3ra Edición). Canadá: Pablo Lledó Project Management.

[3]  Muñoz, F. (n.d.). Los nuevos Galácticos y la final de película. Tomado el 8 de octubre de 2012 del material del curso PRH-MAPD35 de la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) de la dirección http://www.ucipfg.com/map/moodle/login/index.php

[4]   Project Management Institute, Inc. (2006). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBoK® - 4ta Edición). Tomado el 31 de enero de 2012 de la dirección http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx

LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La comunicación es una de las herramientas más vitales en la administración de proyectos y por lo tanto, las habilidades relativas a la comunicación efectiva son las que un Administrador de Proyectos debe poseer de forma más desarrollada. Éste no debe ser simplemente bueno hablando; debe primero comprender lo suficiente el proyecto que desarrolla como para poder determinar la información que es requerida por cada miembro de su equipo y, de la misma forma, debe ser capaz de discernir cuál información no es útil para cada uno de los mismos. De esta forma, por comunicación no se debe entender lo mucho que se logre expresar a los demás, sino de si simplemente se expresa justamente lo necesario (ni más, ni menos), únicamente a las personas que requieran conocerlo.^[2]

Para el Project Management Institute (PMI®), la gestión de las comunicaciones en la administración de los proyectos constituye un capítulo completo de su PMBoK® o Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Además, la gestión de las comunicaciones es una de 9 áreas de conocimiento que conforman dicha guía.^[3] A cotinuación se puede ver una figura en la cual se muestra un mapa conceptual de la gestión de los recursos humanos, de acuerdo a como este tema se trata en el PMBoK®.

Tal cual se puede observar en este mapa conecptual, esta área de conocimiento de la guía PMBoK® está conformada por los siguientes procesos: ^[3]

1. Identificar a los Interesados.
2. Planificar las Comunicaciones.
3. Distribuir la Información.
4. Gestionar las Expectativas de los Interesados.
5. Informar el Desempeño.

Si bien es cierto que esta guía sugiere dicho orden para ir desarrollando cada uno de estos procesos, al ver con más detalle las entradas y salidas de cada uno de éstos, se puede apreciar que es posible ir trabajando algunos de los mismos en paralelo. Como ejemplo, los procesos 2 y 4.

Por otro lado, también el autor Pablo Lledó dedica en uno de sus libros un capítulo completo para analizar el tema de la Gestión de las Comunicaciones desde el punto de vista de la Administración de Proyectos. De hecho, Lledó toma como base lo expuesto en el PMBoK® y a partir de ahí, construye sobre eso. Por lo tanto, también explica los 5 procesos anteriormente mencionados, aunque varía un poco (o tal vez simplifica) las entradas y salidas de cada uno de los mismos.^[1] En la siguiente figura es posible observar un mapa conceptual que resume la Gestión de las Comunicaciones, desde el punto de vista de Lledó.

Al comparar ambos mapas conceptuales, es posible evidenciar que Lledó, en su obra, deja por fuera una entrada a todos los procesos que, en cambio, sí se contempla en el PMBoK®: los activos de los Procesos de la Organización. Tal vez esto se debe a que se sobre entiende que es necesario considerar este aspecto al desarrollar cada uno de los procesos que conforman la Gestión de las Comunicaciones. Otra diferencia que salta a la vista es la forma en que se trata el 3er proceso (Distribuir la Información) entre ambos textos. En este caso, al ver las salidas de dicho proceso de acuerdo a Lledó, es posible observar mucho más detalle que lo que nos menciona el PMBoK®.

Analizando ya con mayor profundidad, se puede apreciar que ambos textos tratan cada uno de los 5 procesos anteriormente mencionados y es posible, principalmente en cuanto a las herramientas sugeridas para poderlos desarrollar, identificar algunas otras diferencias. En el caso del proceso Identificar a los Interesados, Lledó pone como ejemplo una matriz (o gráfico, más bien) de Poder / Interés. Sin embargo, en este punto el PMBoK® es mucho más completo, ya que menciona no solo a este tipo de matriz, sino también a la de Poder / Influencia, influencia / impacto y al modelo de prominencia, el cual permite describir las distintas clases de interesados, basándose en su poder, urgencia y legitimidad.

En el caso del proceso Planificar las Comunicaciones, Lledó suministra una fórmula para poder calcular el número de canales de comunicación, en función del número de interesados del proyecto, tema que no se toca en la guía PMBoK®. Sin embargo, en esta guía se explican de mejor forma los distintos métodos de comunicación,  mientras que en el texto de Lledó solo se mencionan (comunicación interactiva, de tipo ‘push’ o empujar y de tipo ‘pull’ o halar).

En el proceso de Distribuir la Información, se puede observar que, de forma general, ambos textos tratan los mismos aspectos. En el texto de Lledó, se ejemplifica de mejor forma el concepto de las dimensiones de la comunicación, el cual solo se menciona en la guía PMBoK®. De acuerdo a Lledó, dichas dimensiones de la comunicación pueden ser:

• Interna o Externa.
• Vertical u Horizontal.
• Escrita u Oral.
• Formal o Informal.

Con respecto al proceso de Gestionar las expectativas de los Interesados, la guía PMBoK ejemplifica mucho mejor las habilidades interpersonales y directivas que se pueden emplear como herramienta para poderlo llevar a cabo.

En el caso del proceso de Informar el Desempeño, la guía PMBoK® explica de mejor forma, a nivel teórico, las herramientas que se pueden utilizar para poderlo desarrollar. Sin embargo, Lledó logra ilustrar dicho proceso de mejor forma, al utilizar ejemplos y ejercicios.

Por último, en forma general, Lledó logra presentar en su texto la información de una forma mucho más amigable con el lector y, por lo tanto, más comprensible. Asimismo, presenta variedad de ejemplos y ejercicios que poco a poco le permiten al lector ir verificando si logra asimilar de forma correcta los distintos conceptos que se presentan. En este sentido, este texto es mucho más útil a la hora de querer interiorizar la teoría, al comparar con la guía PMBoK®.
 

CONCLUSIONES:

El desarrollo de la Gestión de las Comunicaciones en la Administración de Proyectos es tratado, a nivel estructural, de igual forma entre lo expuesto por el PMI® en su guía PMBoK® y el libro del PMP® Pablo Lledó. En ambos textos, esta área de conocimiento se divide en los mismos 5 procesos:

1. Identificar a los Interesados.
2. Planificar las Comunicaciones.
3. Distribuir la Información.
4. Gestionar las Expectativas de los Interesados.
5. Informar el Desempeño.

Sin embargo, Lledó logra ofrecer en su trabajo una opción mucho más interactiva con el lector, al comparar con la guía PMBoK®. Además de proporcionar continuamente ejemplos y ejercicios que le permiten al lector corroborar la debida asimilación de conceptos, al final del capítulo se ofrece una serie de preguntas que están orientadas a preparar al lector para presentar el examen de acreditación de PMP® que ofrece el Project Management Institute.

Puesto que algunos conceptos son más desarrollados en alguno de los 2 textos, la  mejor opción para el interesado que busca aprender cómo gestionar adecuadamente las comunicaciones en el ámbito de la Administración de Proyectos (y no exclusivamente en este campo), es manejar ambos textos de forma complementaria.
 

BIBLIOGRAFÍA:

[1]  Lledó, P. (2011). Director de proyectos: cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento (3ra Edición). Canadá: Pablo Lledó Project Management.

[2]  Project Management Guide (2009). Effective communication. Tomado el 3 de octubre de 2012 de la dirección http://www.projectmanagementguide.org/project-management/effective-communication

[3]   Project Management Institute, Inc. (2006). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBoK® - 4ta Edición). Tomado el 31 de enero de 2012 de la dirección http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx

LOS DESAFÍOS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Uno de los principales desafíos que tiene que lograr superar un Director de Proyectos (DP) en las etapas iniciales de un proyecto, es el que se refiere a conformar adecuadamente su equipo de trabajo. Esta tarea es de suma importancia, ya que será finalmente este conjunto de personas las que, trabajando de una forma organizada, se encargará de desarrollar exitosamente (o de llevar al fracaso a) dicho proyecto.

El Director de Proyectos es la persona asignada por una Organización para alcanzar los objetivos de los proyectos que se desean desarrollar. Por lo tanto, su rol difiere al que posee un gerente funcional, ya que este último por lo general se encarga de supervisar de una forma gerencial una determinada área administrativa de dicha Organización, dentro de un marco de gestión cuya duración es extensa y desconocida, mientras que el DP debe gestionar emprendimientos de carácter finito y con objetivos específicos, cuyo cumplimiento determinarán la finalización del mismo. Sin embargo, tanto el Director de Proyectos como el resto de los gerentes funcionales de la Organización tienen como similitud que, para lograr sus objetivos, deben planificar y dirigir los recursos humanos y materiales adecuadamente, así como ejecutar y controlar luego dichos planes,

para lograr los objetivos inicialmente definidos.^[1]

Existe varias herramientas y técnicas que se utilizan para dirigir proyectos y que son específicas de la dirección de proyectos. A pesar de esto, lograr comprender y aplicar los conocimientos y estas herramientas y técnicas, no es suficiente para gestionar los proyectos de forma eficaz. También es necesario que el DP posea las siguientes características: ^[3]

• Conocimiento: lo que el DP sabe acerca de la dirección de proyectos.
• Desempeño: lo que el DP puede lograr al aplicar los conocimientos que posee.
• Personal: la forma en que el DP se comporta durante el desarrollo del proyecto, considerando sus actitudes y características básicas de personalidad y liderazgo.

Si bien es cierto que un Director de Proyectos no tiene por qué ser especialista en el área de los recursos humanos, este tema es estudiado como una de las 9 áreas de conocimiento que conforman la guía PMBoK®, desarrollada por el PMI® (Project Management Institute). De acuerdo a esta guía, que identifica y contiene los fundamentos de la dirección de proyectos, los cuales son reconocidos como buenas prácticas, la gestión de los Recursos Humanos del Proyecto está conformada por todos los procesos que involucran organizar, gestionar y conducir al equipo del proyecto. ^[3]

Resumiendo, la guía PMBoK® desarrolla los siguientes procesos referidos a la gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:^[2]

1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: proceso en el que se definen los roles, responsabilidades y habilidades de los miembros del equipo que son requeridas, así también como las relaciones de comunicación.
2. Adquirir el Equipo del Proyecto: proceso en que se obtienen los recursos humanos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto.
3. Desarrollar el Equipo del Proyecto: proceso en el que se mejoran las competencias y habilidades de interacción entre los miembros del equipo, de acuerdo a las necesidades del proyecto.
4. Dirigir el Equipo del Proyecto: proceso en que se monitorea el desempeño individual y grupal de casa persona y se resuelven los conflictos que de forma natural ocurren entre los miembros del equipo, durante el desarrollo del proyecto.

Los requerimientos de personal para desarrollar un proyecto no serán siempre los mismos. Es fundamental que el DP tenga una noción básica de dichas necesidades, de manera que pueda desarrollar el Plan de los Recursos Humanos de un determinado proyecto. Debido a la definición misma y características propias de un proyecto con respecto a su temporalidad, los requerimientos de los recursos humanos no serán siempre los mismos e incluso, durante el desarrollo de un proyecto, el tipo y cantidad de miembros del equipo pueden variar con frecuencia. Debido a esto, es fácil comprender que la complejidad del manejo de los recursos humanos por parte de un DP es mucho mayor a la que posee cualquier otro gerente funcional, ya que para este segundo es mucho más fácil planear a largo plazo, en un área de la organización en que no se espera que ocurran cambios drásticos con respecto al uso de recursos humanos en el tiempo.

En la actualidad, diversas organizaciones utilizan el desarrollo de proyectos (nuevamente, con un inicio y final definidos y que se realizan para crear un producto, servicio o resultado único) para lograr sus objetivos estratégicos de una forma mucho más rápida y eficiente. Esta característica de los proyectos aplica tanto a empresas cuyo principal objetivo es generar beneficios económicos, como también a organizaciones que se desenvuelven en el ámbito social y que muchas veces fundamentan sus operaciones con el fin de generar un bien común y sin fines de lucro. Asimismo, todas estas organizaciones pueden poseer distintos tipos de estructuras jerárquicas, las cuales pueden ser:^[3]

 

• Funcionales: estructura jerárquica en la que los colaboradores poseen un superior claramente definido y que en el nivel superior, el personal está agrupado por especialidades (por ejemplo, Producción, Ingeniería, Finanzas, Planeamiento, etc.).
• Matriciales: estructura jerárquica que posee características tanto de la estructura funcional, como de la estructura orientadas a proyectos. Dependiendo de la importancia que a nivel jerárquico se le dé a la oficina o departamento encargado de desarrollar los proyectos, puede tratarse de una estructura matricial débil (en la que el rol del DP es más bien el de un coordinador y no necesariamente se desenvuelve siempre en ese rol), estructura matricial equilibrada (en la que se reconoce la necesidad de contar con un DP, aunque no se le confiere autoridad plena sobre el proyecto y su financiamiento) o estructura matricial fuerte (en la que el DP está dedicado exclusivamente al desarrollo de proyectos y cuyo nivel jerárquico le otorga una autoridad considerable en cuanto al proyecto y su financiamiento).
• Orientadas al desarrollo de proyectos: estructura jerárquica cuyos colaboradores se desenvuelven exclusivamente en el desarrollo de proyectos (existen varios Directores de Proyectos, cada uno usualmente al mando de una unidad organizacional denominada Departamento, lo cual les otorga mucha más independencia y autoridad).

 

Otro tipo de característica de las organizaciones que definitivamente va a influir en la forma en que el DP logre gestionar adecuadamente los recursos humanos, es su nivel de madurez organizacional. Existen distintos modelos de madurez, diseñados desde el punto de vista de la administración de proyectos y que permiten medir el nivel de efectividad con que se administran y alinean los procesos continuos con la estrategia general de la organización. En términos generales y desde el punto de vista de la administración de proyectos, se puede decir que una organización es madura cuando se logran desarrollar repetidamente proyectos exitosos, cumpliendo satisfactoriamente todos los objetivos.

 

Dependiendo del tipo de organización, el DP tendrá que solventar de manera distinta las necesidades de recursos humanos para sus proyectos. Obviamente, esta tarea será mucho más difícil de realizar para el caso de organizaciones cuya estructura sea meramente funcional y con un nivel de madurez bajo, mientras que debería simplificarse mucho cuando se trata de una organización orientada a proyectos y con un nivel de madurez alto.

Sin embargo, actualmente existen muchas empresas cuya estructura jerárquica es matricial y que poseen un nivel de madurez medio, en el cual ya se reconoce la necesidad de identificar continuamente oportunidades de mejora, pero aún no se alcanza un nivel maduro. Especialmente en este tipo de organizaciones, las habilidades personales del DP serán críticas, ya que tendrá que negociar con eficacia y deberá ser capaz de influir sobre las personas que tengan bajo su supervisión directa a aquellos recursos humanos que se puedan requerir durante el desarrollo de un determinado proyecto. Además, en este tipo de organizaciones, el DP deberá trabajar muy de cerca con el departamento de Recursos Humanos, de manera de que se puedan identificar a los candidatos idóneos para conformar al Equipo del Proyecto, ya sea a lo interno de la organización, como en algunos otros casos, a lo externo.

 

CONCLUSIONES:

La adecuada gestión de los Recursos Humanos es una de las principales tareas que el DP debe realizar prácticamente desde el inicio de un proyecto. Será el Equipo del Proyecto el que, en gran medida, garantizará finalmente que se dé un desarrollo del proyecto que culmine de forma exitosa. Por lo tanto, el DP no debe escatimar esfuerzos para poder garantizar que posee todo el talento necesario en su equipo, no solo contemplando las habilidades del conocimiento teórico, sino también las habilidades personales de los miembros del mismo.

 

Indudablemente, el tipo de organización en que el DP se desenvuelva va a ocasionar que éste tenga que enfrentarse a mayores o menores dificultades para lograr formar su Equipo del Proyecto. Sin embargo, en todos los casos, el DP debe poseer no solo las habilidades teóricas y del conocimiento de la dirección de proyectos como tal, sino también las habilidades interpersonales y de comunicación que le faciliten la tarea de seleccionar adecuadamente al personal que conformará al final su Equipo de Proyecto.

 

BIBLIOGRAFÍA:

[1]  Lledó, P. (2011). Adminitración de proyectos: El ABC para un Director de Proyectos exitoso (1ra Edición). Canadá: Pablo Lledó Project Management.

 

[2]  Lledó, P. (2011). Director de proyectos: cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento (3ra Edición). Canadá: Pablo Lledó Project Management.

[3]   Project Management Institute, Inc. (2006). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBoK® - 4ta Edición). Tomado el 31 de enero de 2012 de la dirección http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS

Los Recursos Humanos se pueden definir como el grupo de colaboradores de una empresa u organización que aportan significativamente al crecimiento de la misma, por medio de sus habilidades. Por otra parte, un Departamento de Recursos Humanos es aquel que se encarga de contratar, administrar y capacitar a los recursos humanos de dicha empresa u organización.^[2]

Debido a que dicho grupo de colaboradores definitivamente marcará la diferencia entre una y otra organización y son al final los ejecutantes de la estrategia organizacional que le permitirá a la empresa alcanzar sus metas y objetivos propuestos (visión empresarial), hace mucho sentido que exista infinidad de teorías y propuestas para lograr maximizar el provecho que una organización puede obtener de sus recursos humanos. Para el caso de la Administración de Proyectos, esto no es una excepción, por lo que el tema de la gestión de los recursos humanos es de suma importancia. Tanto es así que, en el caso del Project Management Institute (PMI®), la gestión de los recursos humanos ocupa un capítulo completo de su PMBoK® o Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Más aún, la gestión de los recursos humanos es una de 9 áreas de conocimiento que conforman dicha guía.^[3] En la Figura 1 se puede observar un mapa conceptual de la gestión de los recursos humanos, de acuerdo al PMBoK®.

FIGURA 1. Mapa conceptual de la Gestión de los Recursos Humanos de acuerdo al PMBoK®.
 

En forma similar, el Administrador de Proyectos Pabló Lledó dedica en uno de sus libros un capítulo completo también para tratar el tema de la gestión de los recursos humanos. Este autor plantea una gestión similar a la desarrollada por el PMBoK®, pero enfatiza y ejemplifica ciertos puntos que en dicha guía simplemente se mencionan. en la Figura 2 se puede observar un mapa conceptual de la gestión de los recursos humanos, de acuerdo al autor Pablo Lledó.

 

FIGURA 2. Mapa conceptual de la Gestión de los Recursos Humanos de acuerdo a PMP® P. Lledó.

Al comparar ambos documentos, es posible evidenciar que Lledó fundamenta su trabajo tomando como base el PMBoK® (de hecho, el sentido de su obra es proporcionar una guía para convertirse en PMP® -Profesional en la Administración de Proyectos -, grado otorgado por el PMI®). Por lo tanto este autor, al igual que en el PMBoK®, divide la gestión de los recursos humanos en 4 procesos:

1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.
2. Adquirir el Equipo del Proyecto.
3. Desarrollar el Equipo del Proyecto.
4. Dirigir el Equipo del Proyecto.

Cada uno de estos procesos es posteriormente analizado y dividido en Entradas o la información que se requiere al inicio, Herramientas y Técnicas que se pueden aplicar para llevarlo a cabo, y Salidas o los resultados que se obtendrán al final de realizarlo. Es en la información que conforma cada una de esas divisiones en que es posible diferenciar el enfoque que Lledó pone en práctica, al comparar contra el PMBoK®.

En forma general, se puede apreciar que Lledó se concentra en suministrar más situaciones que logren ejemplificar lo que representa cada una de las tareas que se deben realizar, ya sea en las entradas, herramientas y técnicas, o salidas de cada uno de los procesos de la gestión de los recursos humanos. En el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, en las Entradas, Lledó incluye información adicional con respecto al tipo de estructura organizacional y de poder que puedan estar presentes en la empresa en la que se desee llevar a cabo este proceso. Lledó profundiza el tema de los posibles tipos de poder que pueden presentarse:

• Formal, referido a una posición jerárquica en la estructura organizacional de la empresa.
• Recompensas, por lo que se requiere tener autoridad para manejar premios.
• Penalidad, por lo que se requiere tener autoridad para ejercer castigos.
• Experto, referido al reconocimiento con base en la experiencia y sus conocimientos.
• Referente, cuando viene referido por algún superior en la estructura organizacional de la empresa.^[1]

La principal omisión que hace Lledó al comparar con el PMBoK®, es que este segundo incluye entre una de las posibles entradas a este proceso la información histórica empresarial con que se cuente, con respecto a estructuras organizacionales que han funcionado en proyectos anteriores.

Las Herramientas y Técnicas entre ambos textos son esencialmente las mismas, aunque nuevamente Lledó ejemplifica de mucha mejor manera las distintas opciones a emplearse. En cuanto a las Salidas, Lledó destaca la obtención de los roles y responsabilidades de los miembros del equipo y plantea ejercicios prácticos que le permiten al lector validar si verdaderamente está comprendiendo los conceptos.

En cuanto a las Entradas del proceso Adquirir el Equipo del Proyecto, Lledó hace referencia a no dejarse influenciar por el Efecto Halo (lo cual no se menciona en el PMBoK®), aunque simplemente realiza una mención, sin tampoco profundizar mucho en el tema. En cuanto a las Herramientas y Técnicas, ambos textos mencionan las mismas:

• Asignación previa.
• Negociación.
• Adquisición.
• Equipos virtuales.

 
Sin embargo, en este caso, la explicación de cada una de estas herramientas y técnicas es mucho más completa en el PMBoK®. Entre las Salidas, Lledó hace referencia a las actualizaciones, aunque no especifica que se trata de las actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto (como sí se estipula de forma clara en el PMBoK®). En este caso, esta guía también ofrece más información que la suministrada por Lledó.

En cuanto al proceso de Desarrollar el Equipo del Proyecto, en Entradas, no hay mayores diferencias entre ambos textos. En cuanto a Herramientas y Técnicas, una vez más el PMBoK® ofrece explicaciones más completas. Sin embargo, Lledó explica de una forma más sencilla y efectiva el desarrollo de un equipo según el modelo de Bruce Tuckman, utilizando un diagrama. Con respecto a las Salidas de este proceso, Lledó una vez más resume lo que el PMBoK® establece.

En el caso del último proceso de la Gestión de los Recursos Humanos, Dirigir el Equipo del Proyecto, Lledó ofrece información adicional con respecto al tipo de liderazgo que se debe ejercer como Gerente de Proyectos, además de explicar el Liderazgo Situacional, de acuerdo a Hersey Blanchard. Asimismo, profundiza en la motivación y explica la pirámide de necesidades de Maslow, además de la Teoría X-Y de Douglas McGregor, en la que es posible clasificar a las personas en alguna de las siguientes caterorías:

• Teoría X: es incapaz, evita el trabajo, no desea tener más responsabilidades y debe ser controlado por su superior.
• Teoría Y: es capaz de trabajar sin supervisión, quiere asumir más compromisos y seguir progresando.

También Lledó expone la Teoría de las Necesidades de McClelland, la Teoría de las expectativas de Vroom, la Teoría de la Fijación de Metas de Locke y las teorías de Herzberg y Ouchi. Es debido a toda esta información que el texto de Lledó ofrece en este apartado mucho más información que la incluida en la guía PMBoK®.

En cuanto a las Entradas de este proceso, ambos textos incluyen prácticamente la misma información. En Herramientas y Técnicas, Lledó nuevamente ofrece algunos ejercicios que le permiten al lector afianzar conceptos. Por otra parte, en el PMBoK® se explican brevemente las seis técnicas generales de resolución de conflictos, mientras que en el texto de Lledó, simplemente se mencionan. Sin embargo, Lledó ofrece nuevamente en su texto ejemplos. En este caso, se presenta un ejemplo de una plantilla para registrar incidentes dentro del equipo de desarrollo del proyecto. Finalmente, en Salidas, el PMBoK® ofrece una mejor explicación a los resultados que se esperan obtener al correr este proceso.

Posteriormente, el texto de Lledó ofrece un valioso resumen en forma gráfica de la gestión de los Recursos Humanos en la Administración de Proyectos. Además, al final de este capítulo se presentan 15 preguntas que buscan determinar si el lector ha logrado interiorizar los conceptos estudiados.

 

CONCLUSIONES:

Al comparar el desarrollo de la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración de Proyectos entre lo expuesto por el PMI® en su guía PMBoK® y el libro del PMP® Pablo Lledó, es posible encontrar en forma general, similitudes en cuanto a su estructura. Esto debido a que Lledó fundamenta su trabajo en dicha guía. Sin embargo, Lledó logra ejemplificar y profundizar temas que en el PMBoK® solo se tratan de forma superficial. En este aspecto, el texto de Lledó logra, además de resumir lo que expone la guía del PMI®, ilustrar de mejor forma muchos conceptos que en el PMBoK® solo mencionan.  Asimismo, hay información que en la guía PMBoK® se presenta mucho más desarrollada que en el texto de Lledó.

Lledó en su trabajo ofrece una alternativa mucho más interactiva con el lector. Ofrece durante la lectura ejercicios que buscan determinar si el lector va interiorizando los conceptos presentados. Al final del capítulo, Lledó ofrece en su texto una serie de preguntas que están orientadas a preparar al lector para presentar el examen de acreditación de PMP® que ofrece el Project Management Institute.

Considerando lo aquí expuesto, la mejor opción para el interesado que busca aprender cómo gestionar adecuadamente los recursos humanos en el ámbito de la Administración de Proyectos, es manejar ambos textos de forma complementaria. Definitivamente, la información que en el PMBoK® puede resultar confusa o insuficiente, Pablo Lledó la logra desarrollar de mejor manera en su obra. De igual forma, hay conceptos que se presentan de mejor manera en la guía PMBoK® del PMI®.

 

BIBLIOGRAFÍA:

[1] Lledó, P. (2011). Director de proyectos: cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento (3ra Edición). Canadá: Pablo Lledó Project Management.

 

[2] Oxford University Press (2012). Definition of Human Resources. Tomado 21 de setiembre de 2012 de la dirección http://oxforddictionaries.com/definition/english/human%2Bresources.

 

[3] Project Management Institute, Inc. (2006). Guía de los Fundamentos para la Dirección de

        Proyectos (Guía del PMBoK® - 4ta Edición). Tomado el 31 de enero de 2012 de la direcció

        http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx.

Ensayo 1: Preservación de una Biosfera Saludable

La biosfera es la capa de nuestro planeta que abarca a todos los seres vivientes, incluyendo nuestra especie, así como su hábitat.  Por lo tanto, en esta definición no sólo se incluye a los seres vivientes como tal, sino que también al medio en que se desarrollan: aire, agua y suelo.^[1]

El gran reto de nuestros días es lograr sobrevivir como especie pero preservando la biosfera, sin afectar a ningún ser vivo e inclusive, sin modificar parcial o totalmente el ambiente en que convivimos.  Esta no es una fácil tarea, ya que la población mundial de nuestra especie crece de una forma prácticamente descontrolada, lo cual conlleva a un aumento desproporcionado en la utilización de los recursos necesarios para su subsistencia.  Si a este crecimiento poblacional desmesurado le sumamos el efecto ocasionado por una sociedad global fundamentada en el consumo, lo cual agranda las brechas sociales que enfrentamos en cuanto a los recursos económicos y a la educación, es fácil comprender la magnitud de este reto.

FIGURA 1. Biosfera y localización de la vegetación en el mundo.^[3]

Considerando que en el año 1950 la población mundial era de aproximadamente 2 500 millones de habitantes y que hoy en día ya rebasamos los 7 000 millones^[2], es fácil deducir el impacto que, como especie humana, hemos ocasionado a la biosfera en los últimos 60 años.  Se estima que para el año 2050, la población mundial alcance los 9 500 millones de habitantes^[2], con focos poblacionales que no necesariamente son los países cuyo poder económico es el mayor hoy en día.  En la Figura 1 se observa la ubicación de la vegetación de nuestro planeta, de la cual las selvas tropicales y monzónicas cumplen la función de ser ‘pulmones globales’.  Estas selvas se encuentran, principalmente, en la zona amazónica de América, en la zona central de África, en el sur de Asia y el norte de Oceanía.

Por otro lado, en la Figura 2, es posible observar la concentración de la población mundial por país.  Paradójicamente, los países que se encuentran en las zonas de las selvas arriba mencionadas, hoy poseen grandes poblaciones y además, en la mayoría de los casos, son países que se encontrarán entre los 10 primeros en cuanto a mayores poblaciones del mundo, de acuerdo a las proyecciones actuales para el 2050^[2].

FIGURA 2: Concentración de la población mundial por país, en millones de habitantes.^[4]

Si vemos hacia atrás, la historia de la humanidad no resulta alentadora y es posible identificar fácilmente un sinfín de hechos que han impactado negativamente a la biosfera.  Ya en el año 1855, en la carta que Tatanka Iyotanka (conocido en español como Toro Sentado), gran jefe de la tribu Sioux, le envió a Franklin Pierce, presidente de Estados Unidos de América de esa época, alerta acerca del comportamiento nocivo de la sociedad de consumo occidental, en la cual la preocupación por la sostenibilidad no ocupaba lugar alguno:

“…no comprendemos lo que será cuando los búfalos hayan sido exterminados, cuando los caballos salvajes hayan sido domados, cuando los recónditos rincones de los bosques exhalen el olor a muchos hombres y cuando la vista hacia las verdes colinas esté cerrada por un enjambre de alambres parlantes.  ¿Dónde está el espeso bosque?  Desapareció.  ¿Dónde está el águila?  Desapareció.  Así termina la vida y comienza la supervivencia…”^[5]

Sin embargo, hoy en día sí existe una mayor conciencia en cuanto a la importancia de la sostenibilidad.  Las grandes empresas transnacionales (i.e. Kraft Foods) se encuentran comprometidas con la preservación del ambiente, lo cual se evidencia con la adopción de políticas conservacionistas, las cuales buscan disminuir el impacto negativo a la biosfera, reduciendo la generación de desperdicios, utilizando cada vez más materiales de empaque reciclables y disminuyendo el consumo de recursos como agua, combustibles fósiles y energía eléctrica.

De igual forma, muchas naciones del mundo han ido adoptando un comportamiento salvaguardista del ambiente, siendo prueba de esto el compromiso adquirido por la mayoría de los países del mundo al firmar el Protocolo de Kioto sobre el cambio climático, con el cual se pretende reducir la emisión de gases de efecto invernadero y que provocan el calentamiento global.  Paradójicamente, Estados Unidos de América es uno de los pocos países que se ha negado a ratificar este protocolo, siendo además el mayor emisor mundial de dichos gases, aunque se debe reconocer el esfuerzo que realizan los gobiernos locales de ciertos estados que conforman este país (i.e. Los Angeles y New York), que sí lo han adoptado.

Por lo tanto, todavía hay camino que recorrer, aunque también se ha demostrado a lo largo de la historia que cuando la humanidad lucha en conjunto por un mismo objetivo, no hemos enfrentado ningún reto tan grande, ni obstáculo tan imponente que no logremos superar.  Definitivamente, la adopción y puesta en práctica de la Carta a la Tierra por todas las naciones del mundo, es la mejor herramienta que tenemos en este momento para cambiar lo que, de lo contrario, se muestra como un futuro fatalista.

Citando nuevamente a Tatanka Iyotanka:

“Debéis enseñar a vuestros hijos lo que nosotros hemos enseñado a los nuestros: que la Tierra es su madre.  Lo que le ocurre a la Tierra también le ocurre a los hijos de la Tierra.” ^[5]

BIBLIOGRAFÍA

^[1] Universidad para la Cooperación Internacional, Carta a la Tierra, 12 de enero 2012.

     http://www.ucipfg.com/map/moodle/mod/resource/view.php?id=1389

^[2] Geohive, 2000-2012. http://www.geohive.com/

^[3] Miami Museum of Science, 1998. http://www.miamisci.org/ecolinks/mapbiosphere.html

^[4] Basado en Roke, 27 de marzo 2006. Actualizado por Emilfaro, 3 de marzo 2009.

     http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:World_population.PNG

^[5] Tatanka Iyotanka, Carta a Washington, 1855.

    http://www.regionlalibertad.gob.pe/rrnn/admin/docs/Carta%20de%20Toro%20Sentado%20a%20Washington.pdf